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上篇我们讲到在经销商当前动销差、不进货、不回款的背景下，厂家可以对经销商导入哪些方面的工作，这篇我们接着讲。

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几乎每家公司都会存在历史遗留问题，有内部的，有外部的，有大的，有小的，有老板知道的，更多是老板不知道的。

老板不知道，不代表没有，再有，小问题不代表就影响不大。所以，出于安全起见，应进行全面的历史遗留问题清理工作。老板得要主动进行内外部历史遗留问题的征询工作，每个员工、每个客户，都要逐个询问和确认，是否有历史遗留问题。这些遗留问题的处理是一回事，至少，这是老板的态度表达。

常规的管理，是通过业务人员来进行单线管理，相关管理工作也是围绕着进货销售来进行的。经销商老板对零售商及市场的信息收集，甚至只是依靠几个老客户的反馈或是业务人员的回报。

所谓的系统化管理，主要就是这几点：

1．公司与零售商之间，要建立多线沟通渠道，例如公司客服、微信信息平台、市场督查、客户意见反馈渠道、管理层及老板的定期终端走访。避免传统的业务人员单线模式。

2．客户档案的完整建立，客户的分级分类，以及不同的客户功能定位。

3．业务人员的通讯工具集中化，避免业务人员使用私人通讯工具进行业务工作。shi-ye-toutiao

4．业务人员的轮岗机制，避免业务人员长期固化负责某个市场和客户。同时，也通过业务人员轮岗来评判公司对客户的掌控权。若是出现业务人员轮岗之后，销售业绩下滑严重的情况，那就说明这个客户的掌控权更多是在业务人员自己手里。

5．客户状态透明化，就是将所有客户的整体情况，诸如客户历史与现状、地理位置、合作历史、年度销售目标、当前进度、推进中的事务、存在的问题等等，通过档案、地图、说明资料、数据等形式，全部进行透明化。务必要做到在老板面前，所有的客户和销售情况，都要是透明的，一览无余。

6．服务升级，这营销措施升级涉及因素太多，就不展开说了，但经销商对零售商的基础服务工作，得要升级了。诸如产品外包装（送货包装的加固或是说明标签化）的升级，技术型增值服务，对客户个人客情的升级（诸如客情对象从客户老板拓展到客户的全体员工，客情类别从传统的生日祝贺升级到子女教育、家务收纳、身体关爱等等方面）。

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经销商的业务团队出问题是普遍的，并且，问题越多的业务人员，越是个戏精，连老板都能给忽悠过去了。再有，这业务人员是公司的第一客户，若是第一客户都存在严重问题，对客户的销售工作效能就别提了。

从技术复杂程度来说，管人要比卖货难多了，这里简单列几点纲要：

1．要以整体换血来看待业务团队的整改，在全部换血的前提下，推测有哪些工作要提前做的。当然了，安排内部轮岗，其实就是一个间接的换血。

2．要掏空所有员工的存货。所谓存货，就是每个业务人员所掌握的技术经验、对客户的情况了解、客情关系维护等等，通过客户档案建立，标准化作业流程建立，内部讲课等形式，尽量给倒出来。shi-yetoutiao

3．提前开始新员工的招聘和岗前培训，改造人的难度很大，成本更高，不如换新人。当然了，招聘不能临用再招，而是至少提前半年开始新员工的招聘工作。再有，常规的新员工培养是入职以后再开始，得要改变思路，要把岗后培训改为岗前培训，面试之后就开始做职业技术培训。通过给资料、单独沟通讲解、列席内部会议、节假日临时参与工作等方式，提前开始培养工作。

总而言之，作为厂家，面对问题时，首先要转变角度，转变思想。

所谓转变角度，就是从厂家自身的主观角度，转变到经销商的角度，站在经销商的视角来看待问题。

转变思想，就是在面对经销商时，常规思维取向是贸易模式，即是以销售为导向，只看销售额，回款和增长率，对经销商自身的后台管理基本上是不管的。尤其是厂家总部的职能部门里，自己一天生意都没做过的小姐先生们，对个体户形态的经销商会面临哪些问题和压力，是很难理解的。shiye-toutiao

从贸易模式，得要转变成合作思维。即是关心经销商的生意整体，帮助经销商解决当前管理和运营中的问题，并为经销商规划未来发展方向并提供模型。或者说，先帮经销商解决生意整体层面的问题，然后再来协商销售层面的问题。食业-头条

作者：私企内务管理研究 潘文富