上世纪90年代，汽水产业上演了令人扼腕的“水淹七军”事件，本土汽水在和两乐的第一次大战中集体败下阵来，很长的时间里都在慢慢恢复元气，而两乐牢牢垄断了汽水市场。近些年来，随着老汽水的陆续回归，尤其是雅客、华洋等新派汽水的迅速崛起，本土汽水整体回暖，食业头条提出了“第二次汽水大战”的观点，认为本土汽水和两乐之间的正面交锋会再次上演。
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“第二次汽水大战”的话题也引来了很多讨论，有认可的，有质疑的，有支持国货的，有站队两乐的。为此，食业头条特别邀请两位和中国汽水市场有着深厚渊源的行业专家——前百事可乐市场总监，上海云连品牌管理有限公司创始人韩秀超和大渔策划创始人张超，进行解读和分享。近两年来汽水又火了，为什么会出现汽水热？
其一，汽水是一个非常好并且可以把规模做得很大的生意，很好的例子——两乐已经做了一百年并且越做越大。其二，国货崛起时代到来。其实2019年疫情出现以来，整个快消品行业从业者都不知道要做什么产品。有一件事让我印象深刻，武汉方舱医院6天建成提供3690个床位，当时看到这个新闻是热泪盈眶的，它在某种程度上体现中国速度以及民族自信。当然你可以发现，这种现象如今比比皆是，街上越来越多穿汉服的年轻人等等。相似的发展轨迹其实可以从日本找到，20年前的日本跟中国现在的情况是类似的。日本早期也是完全西化，但是国家复兴、民族复兴、经济复兴、民族自信、文化自信，这一系列流程发展过来，日本人开始穿他们的民族服装，所以日本国货崛起与中国国货崛起，我们认为这个阶段是对照的。美妆行业的花西子，运动鞋服的李宁，电子通讯的华为小米......他们都是采用了同样一套底层逻辑，效果我们有目共睹，现在我们只是采用已经在其他行业验证过的成熟打法来重新梳理汽水行业。其一，找到了两乐的真正弱点。四个战法：防御战、进攻战、侧翼战、游击战。站在明处的两乐，我们可以说他们采取的防御战或者是进攻战，国产品牌想“侧翼”打击两乐，必须要找到他们真正的痛点。很显然，传统碳酸饮料最大的劣势就是高热量，一瓶大约500毫升的可乐，含糖量等于或高于54克，等同于14块左右方糖的糖含量。很多消费者喜欢喝可乐也正因为享受它的口感，因此，虽然可口可乐推出无糖系列，百事可乐也上市了轻怡系列，但这些无糖系列并不能在真正意义上发力，因为其实两乐的重点仍然是高糖的经典口味，他们不能去攻击自己的主战场。这个时候，元气森林从0糖0脂0卡杀入，创造一个新品类气泡水，戳到了两乐的软肋，到如今，0糖概念已经在饮料行业全面铺开，这是进攻两乐的一把极其锋利的刀。其二，本土情怀的把握。北冰洋、冰峰，汉口二厂等等都是打了情怀这张牌，你是美国的品牌而我是中国的，顺势抓住了消费者的怀旧心理，在当今快节奏的生活之上进行情感的链接。所以在这个时间点，中国各地的汽水蓬勃发展，我觉得是自然规律，是不可阻挡的。shi-ye-tou-tiao-cn
同属碳酸饮料大类，本土汽水和两乐在属性、场景和渠道等方面都有重合，可以说竞争是客观存在的；但是从体量、规模、团队、体系等方面，又有很大的差距。两位老师认为，现在本土汽水和两乐之间是什么竞争关系？
首先我们要正视历史，关系上来讲，我认为本土汽水和两乐之间首先是师生关系，然后是共生关系。两乐把先进的营销理念、打法引进中国，且造就很多教科书似的案例：如何做营销；如何通过总成本领先垄断品类，进而将制造成本、传播成本、记忆成本、招商成本、动销成本，出货成本降到最低；如何依靠一套闭环的联动效应，让各个环节相互影响，形成正循环，把成本做的越来越低，进而依靠这个动作把本土汽水打得七零八落。以上都给中国快消品企业狠狠地上了一课，给了我们很好的反思和借鉴。可以这样讲，两乐为中国快消品市场做出很大贡献，他们在汽水市场把中国消费者的消费习惯培养出来，培养出一个千亿级的碳酸饮料市场，成熟的口味、成熟的消费习惯，成熟的消费渠道，成熟的消费场景......这就留给中国后进企业很多便利，这块市场足够大，甚至于只要切一小块都是很大的市场。如果从竞争关系来讲的话，我认为现在本土汽水跟两乐不是直接的竞争对手，而是潜在的竞争对手。第一是细分品类。先做一个定义，汽水、气泡水、可乐，在消费者看来，他们是三个不同的品类，某种意义上来讲，现在还没有谁能动两乐的市场，而可乐才是两乐的七寸。我认为未来汽水的终极战场是可乐之战，而现在只是前奏，距离终级还相当远。我们现在做的是芬达的市场，是汽水的市场，早期中国的可乐企业：非常可乐、汾煌、崂山可乐、天府可乐，这些做的规模都不大，可以这样讲，我们都在侧面跟可乐打，因为在正面根本没有机会可言。元气森林确实是一个可圈可点的案例，但是元气森林也是采取“侧翼战”：不和可乐正面打，而是开发一个新品类—气泡水。你是可乐，我是气泡水；你是肥宅快乐水，我是无糖的；你是酸性的，我是碱性的，相比于两乐走的是完全差异化道路。然后华洋、雅客、大窑，都没有和两乐正面竞争，采用“侧翼战”打法。我们可以这样想，你首先做是两乐的细分品类，切走的是汽水的市场，就是类似于芬达，而并不是可乐。第二是细分规格。现在本土汽水的主推规格为玻璃瓶的300多毫升或500毫升，PET还不是本土汽水的主流包装。从此角度出发可以说本土汽水还并没有动两乐的蛋糕。shiye-toutiao
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第三是细分渠道。目前本土汽水流通渠道中大部分是餐饮，而真正的便利商超流通，本土汽水还并没有真正的布局。1、SSPET（Single Service PET），消费者路上拿在手里进行饮用的个人消费场景，特点是方便快捷的多次饮用，也一直是两乐争夺最为激烈的场景。究其原因，被拿在手里是一种身份的认同，类似于戴手表、拿手机，实际用处之外的身份认同感也会凸显。如可口可乐会代表经典传统，百事可乐会象征潮酷年轻，元气森林则意味着健康时尚。便利店、超市、大卖场这些流通阵地的500毫升、600毫升PET包装是跟品牌联系最为密切的，是建立品牌的核心阵地，也由此深得两乐重视。2、即饮，集中于餐饮和休闲娱乐场所的即时消费，主要类型为易拉罐（较高端餐厅）、玻璃瓶（偏向于快餐），而相对低端的快餐场景，汽水的被选择频率会更高，饮用量也相当可观，而本土汽书纷纷抢占餐饮渠道，每个餐馆一般同一品类只有一个或两个品牌，只要进去，该品牌就是占领式入驻，在该场景消费中品牌的力量所能起到的作用是相对比较弱的。大多数的国产品牌受制于包装和物流以地域为主，北京的北冰洋、西安的冰峰、武汉的二厂，所以在这个场景本土汽水发展的还是比较好的，当然两乐也在下功夫，但是相对来说两乐更重视品牌。3、家庭饮用大包装，该场景也是两乐的主力市场，每逢春节假日，两乐会进行活动，价格会压的很低。我主要分享的就是这三个场景，本土汽水把餐饮场景作为一个突破口发力，我个人是比较认可的。现在本土汽水复兴，百花齐放，两乐依然强大，近期也曾放言要灭掉本土气泡水品牌“元气森林”，那您如何看待这一次本土汽水的气数和结局？是再次被打压甚至覆灭，还是可以获得欣欣向荣的长期持续发展？可以这样讲，能打败元气森林的只有元气森林自己，举个例子,如果放出一个消息，外资品牌要打压国产品牌，这个事情就很严重，综合各方面的成本也会太高，因此我认为这件事应该不会成为事实。为什么说能打败元气森林的只有元气森林自己呢？元气森林的母公司是挑战者资本，而元气森林是一个高度资本化的品牌，它需要的是速度和成长性。资本的参与使元气森林像一列高速行驶的高铁，如何兼顾高速和平稳，是对元气森林的一个重要考验。就未来而言，我认为本土汽水是会欣欣向荣的长期发展下去，因为汽水可以说是国货的一个缩影。晚清的时候，清政府喊出了“师夷长技以制夷”，开启民族自救，呼吁普通民众开始买国货，但在当时有一个很大的问题，无论技术还是成本，外国货都比国货有优势，让本来生活水平就一般的中国人民去消费更贵的国货，是很不现实的，因此我认为“第一次国货运动”失败。90年代的新国货运动是第二次国货运动，代表性的康佳、长虹这些企业，虽然当时3000块可以买一台长虹电视，而外资品牌日立、索尼可能需要10000块，但当时消费者可能更愿意选择质量更好的外资品牌，当时国货可以说是低端、廉价的代名词，所以第二次国货运动也没有很成功。那么思绪拉到如今，正值“百年大变局”式的国货思潮运动，上面我也提到，其他行业都已经做过了，历史都是相似的，中国的国力强大，人民民族自信心旺盛，国货的时代真正到来，天时地利人和。对于快消品行业来讲，行业有责任把产品做好去迎接这个时机。我个人认为本土汽水未来发展空间是很大的，和两乐共同将碳酸饮料品类发展壮大，这个说法主要基于三个原因。可以从中餐和西餐直观的观察到，西餐简单而且没有什么味道，追求的是饱腹和营养充足；而中国的鲁菜、川菜、淮扬菜、粤菜、闽菜、浙菜、湘菜、徽菜八大菜系，花样极其繁多，中国人更喜欢多样化选择，因而也不会满足于只喝两乐，中国消费者习惯性的多样化思维给更多品牌带来了机会。由于东方文化与西方文化的差异，不同于西方人的直接，中国人更为感性和怀旧，这也带给了本土汽水品牌更大的品牌运作空间，讲述自己的品牌故事。当然，我强烈建议中国品牌走出国门，走向世界，建立自己的跨国品牌，不要满足于国内取得小小成绩。可以看到两乐在国内已经是“难以企及”，但中国市场还仅仅是两乐全球市场的一部分。形成跨国品牌，抗风险能力水涨船高。在销售模式上，美国以直营渠道、KA为主，而中国而言，市场情况比较复杂，二三四线城市经销分销体系占据很大比重，我连续做小洋人顾问八年，在这个领域，本土品牌很有心得，有的公司分销经销商体系运转的相当成熟，1500多个经销商都能管理的非常好，他们是一种共赢关系，大家庭关系，而这是两乐学不会也做不到的。在这方面，本土汽水品牌也是比较有优势的。和两乐相比，现在本土汽水在哪些方面存在差距？两乐有哪些值得学习借鉴的打法或者体系？本土汽水本身发展是否存在哪些问题或者误区？
首先在品牌方面，中国大多数企业只满足于做生意而品牌意识比较弱，甚至有的公司不知道什么是品牌，这是我很焦虑的一个方面。雷军曾经说过，风口来了，猪都能飞。确实，但只做“风口生意”是没有任何意义的，“长期主义”之法是没有风口，品牌自己起飞。因此我强烈呼吁大家一定要重视品牌的积累以及建设，而品牌建设主要在两方面：一是知名度，大家普遍觉得有多少人知道、了解一个品牌尤为重要，然而在实践中会发现这样一个问题，品牌实际知名度并不如品牌自身所感知的那样高，品牌知名度分为：无提示第一提及知名度、提示前知名度、提示后知名度，而无提示第一提及知名度指标更为重要。知名度和时间呈正相关，通过时间的积淀让大家对品牌了解、熟悉。而很多国内的品牌这方面的理念比较薄弱：品牌名字在变、logo在变，很多的东西都在变，仅仅是为了适应风口，这样做是危险且不明智的，最后竹篮打水一场空。第二个方面是品牌联想，即美誉度。你的品牌诉求是什么？品牌给人带来的什么样的印象？这个也很重要，以我在百事可乐的亲身经历来说，做品牌、做定位，并没有想象中那么简单，是需要经过大量的调查、分析，才能寻找到与品牌的最佳结合点。比如说成立于1898年的百事可乐，在1961年之前，它一直模仿可口可乐的红色包装和花体字，没有找到品牌的真正落脚点。二战以后，美国进入高速发展期，当时年轻人自信膨胀和标新立异，与老一代形成强烈反差，存在一股年轻人颠覆老旧生活方式的潮流，巨大的立场变化催生了百事可乐的“新一代选择”，直接定位自己是为年轻一代而服务的，包装和花字也变为我们今天所看到的蓝色和正体。一个品牌为什么能发展壮大、广受欢迎，并不是因为这个品牌的国籍，爱国情怀不能长久，必须着眼于实质性的东西。百事提出的“ask for more”，恰好抓住年轻人的渴望，而这适用于全世界的年轻人。2012年春节在中国的春运大背景下百事喊出了“把乐带回家”延续至今，当时我们一起讨论这个概念的时候，我自己是非常有共鸣的，所以普适性的占位非常重要。这些品牌联想能够把人们的心链接起来，是长久而稳定品牌资产。而恰恰是这方面，本土品牌需要更进一步的强化。我们大渔策划做的就是品牌，可以这样讲，华洋和雅客是两个规划方向完全不同的品牌，若要类比两乐，华洋是可口可乐，而雅客是百事可乐。华洋是老汽水路线，而在中国，北派汽水居多：北京的北冰洋、西安的冰峰、内蒙古的大窑，南派汽水属于一个可以插入的空隙，于是就有了“南派汽水代表”华洋，此外还有“南北二洋”在行业内有了占位。品牌的一个关键点—成本：传播成本、记忆成本、重复诉说成本。由此，“超级词语”就尤为重要，而底层逻辑正是将传播成本、记忆成本降到最低。接下来在B端做传播时，“南北二洋”能迅速让人感知到华洋是个大品牌。“来一瓶82年的华洋”源于“来一瓶82年的拉菲”，而这句超级语言蕴含着购买指令。相信大家都知道“巴甫洛夫的狗”的实验，人也是动物，因而动作会依靠指令进行。在欧洲的中世纪，有一个被称为“游吟诗人”的群体，这个群体就负责传诵诗歌，游吟诗人在不识字的情况下将100多万字的《荷马史诗》背下来向人传说，如何做到？依靠的是俗语套话和词语结构。这也就是“超级词语”底层逻辑，涉及到人类的底层记忆规律。然后提到雅客，雅客有一个很重要的基因—维生素，汽水一直以来给大众的印象是不健康，所以可乐被称为“快乐肥宅水”，雅客V汽水控糖、有汽、添加维生素......所以是“健康快乐水”，把这个品牌寄生到一个超级品类词之上。华洋作为老汽水卖情怀，而新派汽水雅客卖健康，这是两条完全不同的路。在品牌打造方面，我们进行了“包装海报化”创新，吸引眼球，第一形成陈列优势、第二将购买逻辑海报化罗列、第三核心记忆符号海报化。综合经历，我认为中国品牌的第二个不足在于缺少定量化数字分析，像之前百事可乐会专设一个部门做尼尔森报告、品牌监测、复活率、SKU、路线的返销率等数据的研究分析工作，因此，在做决策时基本都是用数据说话。整个战役像摆沙盘一样清晰规划，新品的开发也会立足于数据分析之上，因此，成功率会相对较高。而国内的决策，老板的“一言堂”现象比较常见，存在冲动性和多变性，但可以看到国内的品牌起速很快，执行力强，但我建议本土品牌在系统化，数据化方面要不断精进。我认为阶段决定模式。企业在起步阶段，“一言堂”反而效率更高。但是，长远来看，本土品牌确实需要学习和进步，公司的长足进步，发展壮大离不开数据化的支撑。可以这样讲目前中国企业仍然处于一个野蛮生长的阶段，等到这个过渡完成，就会有高级人才的加入，梳理企业体系。第三个方面是标准化的流程和系统培训体系。百事可乐存在一个“黄埔军校”似的机构—区域大学。针对销售八步骤中的如何做路线拜访；如何做经销商管理；如何做促销、定价......各方面都是有一系列的打法，百事可乐也很看重这种这种系统性的培训。而相对来说，中国企业更多是“个人英雄主义”，更依赖于强人。而强人可能很擅长于拿下订单但不精通团队管理，也就存在很多不确定因素。因此我认为，任何企业做大做强都离不开新基建的建设：人才、培训、方法、模式。这些方面中国企业做的还不够，而是过分看重销量，没有真正的管控过程，最后可能会出现问题，这是很危险的。关键词是流程管理，中国企业当前确实“强人文化”居多，这个人足够强，不需要标准，他就能做好这件事。两乐为什么可以做到那么大，其中一个关键原因就在于流程化和标准化，任何人按照这套流程去做都可以完成，没有任何人才门槛，人才成本下降之后，成本优势相对凸显，所以说两乐的一些先进的经验方法都是值得借鉴的，而这可以说是未来中国汽水行业的决胜点。补充一点，当下拿本土汽水和两乐作比较，就如拿一个三个月的婴儿对比35岁的壮汉，其实是没有可比性的，但我们可以说说成长性，这个婴儿长成壮汉的机会。两乐作为国际企业，在全球一体化的战略下，总成本领先，也因此发展节奏会略显缓慢，比如短时间内，两乐不会研发推出一款于他们而言利益最大化的产品。消费层面，民族自信带来文化自信继而到产品自信，目前我们可以看到5元的价格带已经成立。政策层面，5月14日政治局会议首次提出了“两个循环”概念，指出要“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”。此后，在7月21日的企业家座谈会与7月30日中央政治局会议上，再次提出要形成“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进”的新发展格局。国家将重点拉动内需，促进国内市场的消费，而这也是发展机会。市场层面，中国市场巨大且待开发资源远远超乎想象，本土汽水有足够的空间施展拳脚。资本层面，品类的火热势必引来资本关注，而资本关注又助推了品类热度，本土汽水频频收获融资，成长速度加倍。如何预判十年后的品类格局，对标两乐，两个本土汽水能抢回多少份额？
我认为，十年之后本土汽水和两乐都依然存在，现在日本的便利店里也有两乐的位置，未来本土汽水不会消失，两乐也不会消失。中国品牌的成长速度很快，学习速度也很快，我相信，十年以后，中国会诞生大品牌甚至跨国品牌，这都是有可能的。中国企业善于学习且不保守，我是很看好的。
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