经销商和厂家合作了这么多年，生意规模的确是做起来了，但有些功夫却是自废了。例如公司的整体规划和内务管理能力，独立的市场运营能力，风险防范能力等等。当然了，规划、管理、风险等这些完全是经销商自己的事情，与厂家无关，经销商自己不重视，导致没抓牢，这是经销商老板自己的问题。可是，这经销商的市场能力丧失，厂家功不可没。

这几点，貌似大点的经销商也能做到，其实，仔细一看，就会发现，许多经销商压根就没有市场能力，别说市场策略设计了，甚至连一张海报都做不出来。对市场情况的分析，对本地消费者的研究，自己几乎没有，完全是听从上游厂家的分析。至于产品组合，基本都是直接把厂家的产品组合照搬照抄作为经销商自己的产品组合。所执行的市场活动，都是厂家已经设计好的定型市场，经销商照单执行即可。经销商当前所具备的，更多是销售执行能力。食业-头条

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1．经销商最终做起来的是销量，而不是利润，并且是量做的越大，经销商的净得利润反而越低。作为经销商应该是周转率第一，利润第二，而销量是第三位的。毕竟，经销商是靠周转率过日子的，转的快才行。而厂家是靠产能过日子的，销量越大，厂家的产能利用率越高，产品成本越低。厂家的量做大，利润上升。经销商的量做大，必然导致周转率下降，利润也会同步下降。食业头条

2．经销商所执行的各类市场宣传活动，最终是把厂家的品牌做起来了，而经销商自己的公司品牌却没宣传出来。问题是这厂家的品牌所有权并不是在经销商手里啊，并且，经销商把厂家的品牌在当地做大了，就是给自己脖子上套了根绳子，必然会等来厂家提条件，或是被其他经销商分切你培养了多年的市场。这就等于把别人的养子养大了，而把自己的亲生儿子给冷落了。

3．厂家的市场分析和产品组合，是为了厂家自己的利益最大化，而引导经销商也去沿用这个市场分析和产品组合，这就是把经销商当成工具。问题是，许多经销商至今仍然看不明白，甚至会夸赞厂家专业，你看，这市场分析多么深入多么专业。中国市场太大，差异化太多，作为经销商，应该把本地市场研究透了，基于本地市场的特性和自己的利益最大化，建立自己的市场规划，并调动多个厂家的产品，形成以经销商自身利益最大化为核心的产品组合。shi-ye-toutiao

作者：潘文富