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越是不确定时期，CEO越是要清晰企业的优势劣势以及定位，唯有知己知彼、明确方向，才能自如应对不确定性。最近一位广州的CEO反映，他们现在面临着有史以来最大的危机：疫情让客户流失惨重。客户的流失，不是因为他们服务不到位，而是因为客户的公司，在疫情期间倒闭了。
这家企业面对“有货物没客户”的情况，不得不去开拓新的客户，但这个过程让这家企业本年度的收入减少，也导致了销售成本的增加。
其实疫情不仅对两年前的餐饮业造成灭顶之灾，对现在的电商也造成了巨大冲击。食业-头条
越是不确定时期，CEO越是要清晰企业的优劣势以及定位，唯有知己知彼、明晰方向，才能自如地应对不确定性。定位理论，给企业家和创业者最大的收获是，能够掌握一套最基本的、能够穿越经济周期的方法论。制定战略的方法、营销的方法以及品牌的方法都要基于事实层面、基于自身，由内而外去制定战略。无论是标杆法还是蓝图法，还是咨询公司的工具方法论，最核心的就是基于事实层面的逻辑和思路。即使未来企业不按照这个方法论进行实践，但要了解它是唯一一个以顾客心智角度为出发点、为原点构建企业战略方法的工具，所以定位理论抓住的是根本，万变不离其宗。“宗”是消费者心智，是选择决策、影响决策的，对创业者、对企业高管最大的价值，就是通过消费者心智的把握，无论遇到“黑天鹅”还是“灰犀牛”，要把握住其中不变的规律。所以定位理论是解决这个问题的最佳方法，是应对未来的不确定性的主心骨。这是学习定位理论的最大价值。作为企业的中层，尤其承接执行作用的部门，必须要了解战略。未来的企业要面临的是提心智、扩市场、拓品类，而定位理论就是告诉我们如何让它战略性增长。定位理论其实是咨询的逻辑，包括工具方法，这是第三方服务机构最便捷、最经济的一种获取方法。定位理论最大的贡献就是它定义了企业真正的战场，不是中间渠道也不是工厂，而是顾客的心智，是影响顾客购买决策的关键点。定位解决的最核心的问题，就是让你的品牌成为顾客心智当中的首选。食-业头条
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从外部来讲，疫情让供应成本不断增加，供货渠道愈发不通畅；从内部来看，消费者被风控后，消费能力遇到极大的挑战，理性消费下让品牌之间的竞争压力加大。 面对这样的变化和影响，很多企业很焦虑也很恐慌，这里我想到一种解决方案，这就是塔勒布写的《反脆弱》。塔勒布的《反脆弱》里告诉给我们一个道理：面对困难你有两种思考方式，一种方式是害怕变化、害怕挑战、害怕压力，尽量躲着错误；另一种是迎难而上，去适应变化，把错误看成一种信息反馈，在过程中去迭代、去优化。这就像人的身体，可以不断地锻炼，不断地把肌肉拉长再修复，不断地提升骨骼和肌肉的能力。这就是典型的反脆弱：面对挑战，迎难而上。企业也应该如此，营销要反脆弱，品牌也要反脆弱。面对客户流失危机，很多企业可能就会把价格降低来挽留客户。降低价格是破坏定位的第一杀手，多年建立起来的品牌认知，会因为降价处理而荡然无存。所以无论遇到什么环境，首要的一点就是要维护顾客心中品牌的定位。《隐形冠军》，作者（德国大师）赫尔曼·西蒙在研究定价和利润之间的关系时，得出一个结论：当你把价格降低5%，净利润可能会下滑50%。这两年企业会面临疫情带来的低价格挑战：某些产品可能会崛起，比如西方生产过的低价的电脑、低价的汽车、低价的简易包装酸奶、低价的药品，甚至在欧洲崛起的超市品牌等等。那到底是维持价格、保护价格，还是说抓住低价的机会？这其实对企业来讲是战略模式上的突破。面对新机会，要用新品牌，不能破坏消费者对老品牌认知。对企业来讲，要突破舒适圈危机带来的不确定性，就是增加客户的可选择性，就是创新。大企业的优势是有技术储备，有不同的品类支撑，而中小企业就应该有不同的战略方向。这次疫情上海风控区，凸显了本地企业本地品牌的优势。面对未来的不确定性，以及各类“黑天鹅”事件的发生，我们无法快速找到应对措施，因此我们必须要敢于试错。高维学堂两年前提出过“不满意就秒退”的承诺，这个承诺就是为了在不确定时代给顾客可确定性，当客户不满意时可以马上退款。 另一个是费大厨，在疫情之下，他提出做全中国第一家安心餐厅，于是它们找权威机构，建立起最高标准的消杀和服务流程，给消费者和顾客安全感。 我们要用好手里的媒体，比如分众传媒，大家统一步调统一转发小视频、小金句，这种整齐的一致有一定的带动性。比如红豆，最近也在推出新品类舒适衬衫，他们也是全员动员，还带动很多像罗永浩这样的带货王。它们都在非常完整且成体系化的传播。
脆弱的对立面不是强大，而是勇敢面对。面对脆弱，面对不确定性。疫情带来的收入下降，为了让顾客选择不消费或延迟消费，这时企业的本能反应是，快速找到措施去解决这些问题。但无论是应对营销环境的变化，还是打造品牌迎接挑战，我们都要回归到顾客的心智。你的任何动作，任何应对方法，都要反过来思考顾客会怎么看。比如降价这件事，顾客的感知是产品卖得不好、产品品质有问题，不会去想降价是因为疫情给大家节流开支。企业要由外而内去寻找问题的解决方案，这就是找定位，这是商业的根本和原则，是不同于其他行业价值点的地方。定位就是要站在外部看内部，站在消费者角度看待产品，有时候品牌所代表的区域价值或者历史价值，企业自己是意识不到的，但对消费者来说就是一种安全的承诺。无论是中小企业还是大企业，资源永远是限制发展的关键所在。面对资金和资源的缺乏，对中小企业来说，找到战略更重要。很多人觉得小企业不需要战略，因为自身资源有限，战略无法得到实施，但换个思路来看，虽然大企业相对来讲有腾挪的空间，这个品类不行还有其他品类保底，但对小企业来讲，失败就意味着资源的耗尽，挑战的风险更大。因此，战略对小企业来说更加重要。那如何在缺乏资金和资源时，能够持续推进企业战略呢？企业的品类、企业的突破点是方向。简单来讲你是选择在平地上建高楼，还是在沙滩上盖，也就是企业有没有找到未来发展的最佳位置。想要持久发展，方向很重要，所以在资源受限时首先要注意发展方向。定位给出一个简单且容易理解的方法，就是聚焦。聚焦从物理学角度来讲，就是杠杆原理。阿基米德曾说，给我一个支点，我能撬动地球，其实他在回答最大可能性问题。聚焦就是注重杠杆中的三个点：支点、受力点、施力点。核心品项是发力点，核心市场是受力点，用定位做支点，用核心品项撬动核心市场。把这个理论用到极致，就是将资源聚焦，单一焦点永远最有力量。在公司成长过程中，需要用第三方的客观视角来审视公司内部的问题。很多耳熟能详的大企业都请过第三方咨询公司，最典型的就是华为，战略是波士顿咨询运营，运营体系是IBM ，管理系统用的奥美，商业模式是贝恩......他们请的都是全球顶级咨询公司，华为通过直接学习最成功的经验，节约的是时间成本和机会成本，这对企业来讲非常的关键。小企业请不起咨询怎么办，那就把自己变成咨询，去学习最先进的方法，借助方法论体系解决自身问题。比如你要做品牌学定位，就去听里斯公司的课程，掌握他们用半个世纪的沉淀总结出的理论体系。品类创新不仅不会过时，还是未来要学习和掌握的基本方法，也是未来竞争的主流方法。 某些方法论容易过时，是因为它把握住的仅仅是表面上的变化，没有深入问题的本质和原点。比如前两年大家提到的蓝海战略，那时好像都认为蓝海战略是一个高端的突破点，但这个战略的风潮很快过去。紧接着又提出一个长尾效应，就是高端领域之后那些分散的小领域也有机会，但今天看来大家都不再提这样的理论了。 这些理论是市场在转型变化时因某个阶段的特点而形成的，但定位理论之所以和这些理论不同，是因为它找到了问题的原点，也就是消费者心智，发现品牌消费的出发点是顾客的决策。消费者在面临新的品牌或新的品类时，会思考“这是什么”，然后去思考品类、品牌表达，对接自身的需求，这是消费者在消费思考上的逻辑。这也叫“心智分类存储”。最典型的是长城汽车旗下的坦克系列，它突破燃油国产车的35 万定价的上限。长城汽车通过品类创新、通过潮玩越野创新推出的新品牌，一上市就获得了回报，这是品类创新所带来的效应。品类创新、品类战略，未来就是我们中国企业打造品牌的最佳途径和方法。 创新品类不是与已有市场抢夺生意，而是创造增量市场，创造新的需求，创造新的顾客，用新品类冲破之前品类格局。它的核心是在消费者心智中塑造新的选择，从消费者心智来讲，新的品类不仅能够对接顾客的需求，同时新的品类会更有吸引力，所以竞争的终极战场是顾客心智。 长城汽车从最早的SUV 到最新的欧拉，特别是现在新能源汽车，每一个品类都适应了当下的情况。当下的汽车品类因消费降级而受到影响，目前有两大人群有更大的需求：一类是原来买20万车的用户，在疫情影响之下，可能会去选择10万左右的车；另一类是相对高端的人群，他们依然会选择高端车，因为他们的收入不太受影响，反而给10万以下或10 万左右的汽车更大的机会，这时欧拉就抓住了新能源汽车的定价。
长城汽车CEO王凤英说，刚开始做品类创新时，挑战还是蛮大的，当这一步走成功之后，后面的每一步都走得都很勇敢，因为品类创新已经成为战略和营销手段。那品类创新，是如何参与到传统品牌或其他品牌的竞争的？有时候做错一个产品，企业亏损的只是钱，但如果做错的是战略性选择，那企业错过的是三到五年的机会，因此品类创新是企业更容易掌握的方法论。品类创新的重点，是发掘企业自身的能力和满足消费者认知。定位是注重认知的，要想去塑造不同的认知，就要有传播上的投入。比如用更直接的方式形成认知差异。 认知差异就是品类差异，这种差异在消费者心中更容易塑造。品类差异需要企业强化产品的某一特性，强化相对来讲更容易，尤其是中小企业，这种强化模式其实是一种更极端的定位、更极致化的实践。这里我们要回归品类创新最根本的地方，就是“什么在影响着消费者的决定和购买行为”，进而让销售链条形成完整闭环。在《定位》这本书中，作者谈到当时美国市场的牙膏品牌只有40个，里斯先生就说这个品牌竞争太激烈了，是因为基于消费者心智，如何让消费者从40款牙膏中选择一个品牌消费者不可能每个品牌都去尝试，所以影响消费者选择的不是事实的判断，而是认知，也就是超级技术、超级传播、超级媒体，比如对名字的感觉、视觉的感受、产品体验，是通过断断续续的信息点形成对品牌的整体认知，这些关键点才是真正能够产生销售和拉动竞争的。
因此，顾客心智才是竞争的终极战场，而不是产品或渠道。心智不是看得见摸得着的现实实物，我们只有理解了一点，才能深刻理解定位理论的重要性和重要价值。
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首先我们要思考为什么要做品牌。品牌是什么，品牌要有所代表，要有所意义，要么代表某个品类，要么代表某个特性。当消费者选择某个品类或者想到某个特性时，能够第一个想到你的品牌，这是品牌的终极定义和作用发挥机制。 我们都知道做品牌有很多好处，比如简化顾客的选择、转化对手的生意、降低营销成本、提高经营利润.......这些都是赋予品牌作用，也是我们做品牌的价值和意义，但很多人认为企业需要达到一定阶段才应该考虑做品牌，其实这是个误区。企业从0到1时我们就要去思考未来做生意机会还是心智机会，进一步讲是不是品牌机会，如果仅仅是生意机会，就是短期赚差价；如果是心智机会，那就有可能把事业做得更大。从另一个角度讲，如果开始没有考虑品牌就盲目扩张，当企业做大到一定体量，就会遇到一个非常大的问题：顾客认知一旦形成，再去转化品牌，这个风险是非常大的。因此品牌、口号、定位，这些对未来是个发展限制。 因此品牌不需要几千万才能起步，这些零成本的调整包括品牌名、品类名都能影响品牌的打造。品牌是确保企业长期持久性的盈利，解决的是长期的问题。所以在生意起步阶段如果能构建好品牌，对未来效率层面一个极大的保证。 大家一提到王老吉就能想到它的口号，一提到麦当劳就能想起金拱门，一提到肯德基就能想到肯德基爷爷，还有百事可乐蓝色与红色的激情，可口可乐上的飘带......从饮料角度来看，元気森林的符号系统，包括从名字到传播到前期聚焦便利店的一套系统打法，其实就是一个非常好的起步；元気森林的“气”字符号就是借助了日本国家心智资源；花西子打造国潮风、民族风，从名字到视觉传达，一直到他占据美妆品类的打法这都是成体系的。所以生意起步阶段就要考虑品牌的原因也在于此。起步阶段，战略机会就是心智机会，特别是资源受限时，品牌要有一个高品质起步。 很多年轻的创业者会认为当下崛起的新品牌似乎用了一种新的套路、新的方法，和之前说的定位不太一样。其实仔细去分析，他们背后的成功原则是一致的：要么开创了新的品类，要么占据了新的特性。就拿元気森林来说，前期元気森林借助日本健康饮料的心智资源，主打零糖零脂零卡，在消费者心智中塑造了全新的类别；自嗨锅是方便火锅的开创者，其特性是一个人也能吃火锅、冷水也能吃火锅；还有儿童奶酪棒妙可蓝多，通过热销方式塑造奶酪棒的与众不同......
这些并没有用独特或者新的与众不同方法，这些都是方法论的基本规律。 从整体上看，定位理论是战略层面，是选择方向、选择品类的重要应用。其要求你去研究趋势、研究自身、研究对手，然后找到最佳切入点。好比宝宝零食是这几年来趋势性产品，通过市场端的验证，复购率很高，增速又非常快，所以这就是一个好品类。 三只松鼠也是命名高手，它一系列的子品牌都非常吻合当下传播环境，比如小鹿蓝，名字就非常具象，又有动物又有颜色，听一遍就记住，这是好名字的典型特点。 当年三只松鼠上市三个月就成为当年双十一全网类目的第一，就是因为它在抖音投放50万流量推广转化淘宝官网，通过积累客户，最后靠双十一全网类目第一的光环效应建立起品牌影响力。 总体来看，新品类要有新名字，要有迅速成为第一的方法，并借助光环起步建立更大的影响力，这是新消费品牌崛起的典型路径。
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