截止2022年3月，共有12家上市公司公司披露了2021年财报预告，其中贵州茅台、五粮液、泸州老窖、山西汾酒、今世缘、水井坊、舍得酒业、酒鬼酒、天佑德酒实现了业绩增长或扭亏。与此同时包括茅台、五粮液、洋河、泸州老窖、汾酒在内的头部企业纷纷启动扩产计划。
与头部企业蒸蒸日上的业绩和日益扩大的产能截然相反的是，2021年，全国白酒总产量迎来五连降，只有715.6万千升，同比下降0.6%。
这说明，越来越多的中小型酒企正被一步步逼上绝境。据行业调查显示，2021年，至少有30%的中小型酒企销量严重下滑，而销量规模3000万以下的区域性酒企，至少有70%都有不同程度的销量下滑甚至濒临退出酒水行业。从2015年至2020年，白酒规模以上企业（国家统计局认定，规模以上企业需要符合年营业收入2000万的统计标准）数量从1563家一路下滑至1040家，下降幅度达33%左右。照此趋势，到2022年底，规模以上酒企将不足900家，白酒企业的集中化日趋明显。食业-头条
那么，区域酒企到底面临着哪些问题和压力呢？除了全国性一线品牌产品的降维打击和市场蚕食外，其自身的战略和经营又有着哪些不足呢？是区域市场的天花板到来的太快，还是向外扩张的脚步遇到了阻力？和君酒水事业部李振江团队长期关注酒水行业的变迁和发展，我们将对区域酒企所面临的困境和脱困破局方法进行剖析和探讨。本文所讨论的区域性酒企，不是单纯的从其经营范围是一个省、一个县还是某一个“区域”来判断，也不是单纯的因为其销售规模在几个亿或者几千万以下就下定论。笔者认为，区域性酒企应该符合以下四个条件，即“四有区域酒企”。一、持有区域性品牌
区域性酒企必须有自己的品牌，而且这一品牌至少有十几年、二十几年甚至更为悠久的历史。这一品牌是当地百姓妇孺皆知且津津乐道的。品牌是产品增长的原动力，区域性品牌其流行度、认知水平是外来品牌在很长时间内难以企及的。这是区域酒企的第一道护城河。shi-ye-toutiao.cn
二、占有区域性市场食业头-条
区域性酒企所在的县市，其市场份额应该是较高的，在某些价位段在区域局部市场甚至能够做到体量和份额的第一名。这种市场占有的优势源自市场和消费者的长期培育。区域酒企从市场占有上已经建立起第二道护城河，外来品牌的侵食难度极高。食-业头条
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三、获有区域性资源
区域性酒企在当地的政商资源主要是源于高额纳税，有些区域性酒企还是集团企业的一部分，甚至因为酿酒，其业务范围涵盖了一二三产业，对地方财政、旅游、文化等方面都有着巨大的贡献，故而当地政府一般给与非常多的扶植政策。同时，由于其广泛的群众基础，以及持续的中高端消费者培育，绝大多数的KOL、KOC对区域酒企都会推崇备至。另外，由于长时间的沉淀，区域酒企一般拥有强大的经分销体系，甚至和当地几乎所有的酒水经营者都有合作。以上政、商、群资源，是其第三条护城河。
四、拥有区域性组织shiyetoutiao.cn
一般状况下，区域性酒企的组织不像一线酒水企业组织那样完善，有些因其工艺优良、价格实惠，能引发当地人群自发购买，其销售队伍便不尽完善；有些企业为了缩减开支，只重视生产和销售，对品牌、监察、财务等人才储备不尽如人意。这些都会限制区域性酒企的发展。但区域酒企的团队大多是本地人，有着深厚的地域背景，其销售队伍的客情关系更是牢不可破。拥有这种不可复制的组织体系。区域酒企组织特点，是守好护城河的第四道防线。
综上，本文所论述的“区域性酒企”具备这样特征。以上四条虽不是通常定义下区域性酒企的必要条件，但符合上述条件的酒企更能体现区域酒企特性，也更有机会崛起。甚至可以说，即便某些酒企销售体量已然达到一定规模，但如不能具备上述条件，也很有可能将来遭遇严重的挑战时遇到的困难更大。所以从竞争方法论角度上来说，以上四点可以称为破局的前提或基础。如果企业暂不具备以上四个基本条件，亦应以其为战略突围的准备。shiyetoutiao
虽然区域酒企已经在市场、资源、消费者心智的占据上有了一定的基础。但来自组织、产品、营销以及战略等四个层面的困境依然突出。那么如何发挥自身优势、整合自身资源，以达到迅速脱困的目的将是我们今天讨论的重点。
创业难，守业更难，在大环境日益复杂的酒水行业以及天花板不高的中小区域，偏安一隅的战略眼光不足以支撑一个企业长足发展。战略布局调整是企业破局第一步。
2021年全年，全国规模以上白酒企业销售收入6033亿元，同比增长18.6%；利润总额1702亿元，同比增长33%。目前我国规模以上白酒企业数量约为900多家，其中19家上市企业占据了50%的总营收，剩下98%的规模以上白酒企业，只能抢夺剩下的50%营收份额。由此可见，个别企业“紧盯GDP”或是“稳中求胜”的目标策略，恐怕难以跑赢大势。对于区域酒企而言，全国性酒企的资源驱动模式是难以企及、难以复制的。但企业目标非远大而不可实现。对的时间做对的事做正确的战略目标，是区域酒企成功的第一步。市场向好，应该大步向前，制定略高于行业整体增长水平的目标。市场动荡应该稳住基本盘，应使战略目标和各项分解目标可预期、可量化、可跟踪、可实现。在区域市场竞争日趋激烈的今天，区域酒企的生存空间一再被压缩。如果只守不攻则失地将越来越多。呈掎角之势的商业基础布局必须要完善。一个大本营市场、一个战略进攻市场、N个战术机会市场坚决不能丢。如果缺失其中一环也必须要及时做好市场争夺，以保证市场联动。大本营市场的小区域、高占有，战略市场的品牌示范、广阔容量，机会市场的商业体系和灵活性缺一不可。对于这三类市场的建设要坚决、迅速、彻底。对各项资源和组织配称也应及时到位。区域性酒企虽“势单力薄”，但也有巨大的灵活性优势。在整体的经营模式上，更容易做到革新和创新。例如，作为老八大名酒的古井贡酒，在1998年-2006年有着近十年停滞期。一度萎缩成了“区域性酒企”。2007年，新的领导班子紧紧围绕“全面提升，振兴古井”的主旋律，重新制定一系列改革措施，尤其是，2009 年公司推进“营销与转型”战略，通过“三通工程”为渠道推广持续发力，并借此逐渐开拓省外河南、山东等市场，走出全国化第一步。其“1+2”或者“1+3”的 产品结构（即重点打造古 20，同时在古 20 之下配两个或者三个产品），形成产品矩阵一同去抢占市场， 取得了较好的成绩。如今，古井已实现百亿规模。并重归全国化/范全国化品牌阵营。再如，贵州五星酒业的“五星酒号连锁平台”模式，山东温和酒业的大王旗舰店模式等。都是区域酒企营销模式创新的范例。1、品牌深入化
首先，从理论层面讲。产品品牌化，品牌IP化，是近年来公认的品牌发展规律。通俗、深刻，独特的品牌文化，配合可传播，可复制的品牌输出方式。是品牌发展最简单的描述。其次，从范围层面来讲。先做本土化，必须做成本地（县、市）绝对第一品牌；再做区域化，以文化引领、资源整合的方式，成为本区域（市、地）龙头品牌；最后做全省，样板市场复制，将招商、游学、文化输出和回厂游（走出去&引进来）有效融合起来，以组合式市场搅动动作成区域品牌。最后，从技巧层面讲。区域品牌破局，借势优于造势，必须紧跟头部优势品牌步伐，借鉴优质品牌宣传营销活动方案，梳理出符合自身发展的要素，在资金允许范围内实现活动嫁接，将主品牌的相关造势活动同自身链接起来。同时，借势活动中要以精简、聚焦为原则，通过更少的市场投入，加强自身的市场声势，以便在本区域的招商、市场网点开发、产品卖点提炼、品牌市场活动等方面给合作伙伴、消费者一个强有力的表述。中国消费者对白酒的需求，已经从计划经济的缺酒喝，到改革开放的有酒喝，完全过渡到如今的选酒喝阶段。生活水平的提高，商品流通的增强，消费者对白酒品质有了更深的认知。除了性价比，酒质本身也是消费者选择和评判一个产品的重要指标。资讯爆炸，各种酒水品评的文章和营销账号，对白酒品鉴知识的传播也推波助澜。如果区域酒企的酒质不能在众多产品中脱颖而出，则很多营销手段都只能是徒劳。例如，在2020年以前的三到五年时间里。作为河北地方品牌的泥坑酒业明显出现了增长疲态。市场反馈其原酒质量稳定性不够，市场反响逐渐与老白干、丛台等其他地方酒企拉开了差距。针对这一情况，泥坑引进了专业技术团队，成立了专家工作组全力推进品质改革。通过制定新的生产操作规程，让制曲和酿酒变得有据可依。酒体设计方面，充分结合市场需求，持续开拓创新，同时组建了泥坑白酒研究院。经过半年多的努力，泥坑的酒质有了显著提升，其中，浄雅香1916在河北白酒品鉴会获得第一名，并获得“青酌奖”等荣誉。此外，其主力产品泥坑白瓶产品销量迅速过亿。对于区域白酒品牌来说，品类差异化是品牌实现突围的另一关键点。当消费者已经习惯原有产品的时候，差异化产品能够凭借新鲜感抢夺消费者心智。大品牌坚持口感别具一格做小幅微调和升级，小品牌可以做口感、品质创新、做特殊品类。其最终目的就是要建立消费者口感壁垒。从1979年白酒香型分类至今，十二大香型已经几乎没有再扩充的可能性了，但这并不影响企业标准和团体标准的建立，也并不影响区域酒企用特殊品类、特殊风味作为差异化卖点和宣传噱头。比如杜康的陶香、开山的净香，虽被不少“内行”称之为自娱自乐，但这并不影响人家的宣传效果和销量表现。在产品差异化这一点上，金种子酒可谓是驾轻就熟，打造的金种子馥合香不仅在外观方面有创新，满足政商需求;在口感方面更是别具一格，“浓酱芝、一口三香”的特点让消费者拥有更优的品饮体验。无独有偶，2021年春糖会时，四特副总吴生文重申，四特品牌崛起是香型差异化的崛起。是从消费者认同，口口相传，然后在传承中不断创新而形成的地位。在新消费的大背景下，四特无论在品类、品牌还是产品都做到了这一点。正因为品类的差异化，四特逐步从区域性企业向全国化迈进。大多数区域酒企为了解决生存问题，都是产品价格带全覆盖，小到几元十几元的光瓶酒，大到几百上千元的高端盒装酒，都有产品布局。除此之外，在产品开发方面也是多多益善，甚至出现开发品与自营产品争抢市场、同价格带不同系列的自营产品争抢资源等内耗情况屡屡发生。产品线结构大而杂、主销产品结构偏低、缺乏销量稳定的核心产品是区域酒企品项结构最核心的三个问题。为了解决这三个问题，区域酒企在品项策略上应做好三个方面的改进。一是创新策略：低端产品做创新，光瓶酒做好包装升级、产品滚动出新，关注消费升级，关注高线光瓶酒；中低端产品做引领，以礼品、宴事市场为导向，对符合当地习俗、习惯的饮用场景做分析，打造精品口粮酒首选产品；次高端做标杆，在政商务接待场景，推出有特色，有价值，有性价比的产品；高端产品做带动，让意见领袖拿得出手，价值感强。当然，产品创新不能浪费忠实消费者的情感信任，要保持风格，保证品质。同时创新不代表标新立异，非主流度数、规格、包装的产品一般情况能成功的几率非常有限。二是精简策略：区域酒企的汇量增长方式必然会导致酒企产品线大而杂，虽然这能够在初期解决酒企的生存问题，但是大而全对于资源有限的区域性酒企来说并不是一个好选择，将有限的资源聚焦在市场及消费者需求的产品，缩减大而杂的产品线，淘汰不被市场认可的产品，是区域酒企需要解决的问题。产品结构要做高，伴随着全国名酒渠道的下沉，降维打击致使区域酒企难以与其竞争，特别是后疫情时代，消费者少喝酒，喝好酒健康理念的增强，加之消费者棘轮效应的影响，区域酒企未来在产品线布局层面一定要做高。三是大单品策略：限制区域酒企发展的原因在于没有长期稳定的核心产品，这也是区域酒企现如今面临的困境，解决这一问题的关键就是打造核心大单品，从全国一线名酒再到地方酒企，大单品都是其企业维系生存，获得竞争优势，发展到一定阶段的产物。在这一阶段企业的一两个单品会带动整个酒企的销售，而消费者对酒企的认知往往是从具体的畅销单品开始的，通过大单品的打造，重塑消费者对于酒企的认知，就能不断提高区域酒企的竞争力。例如，绵竹产区的东圣酒业，通过对其道生一、东圣10年窖等大单品的打造。其销售增幅连年高于30%，营收已接近5亿元，已成为绵竹产区除剑南春外，品牌化发展最好的区域性酒企。区域性酒企大多在县、镇建厂，各职能部门也多在酒厂办公。这样的就业环境使得区域酒企的人才培养面临着引不来、留不住的常态化尴尬局面。同时，大厂的人才计划和优厚待遇、大经销商的合伙人机制、包括四十九坊/酣客的直销模式，都在不断的吸引着经验丰富的酒类销售及相关人才。行业人才枯竭，酒厂、酒商纷纷抢人，使得区域性酒企人才引进难度异常巨大。区域酒企的组织建设必须要找到自己的路径。食业-头条
首先应尽可能的做好人员招聘工作。除了大型招聘网站以外，应该在地方媒体、地方公众号等平台发布招聘信息。同时通过市场搜寻、终端介绍等方式引进人才。其次是定向培养，可以跟地方专科学校、职业学校以联合办学等方式联合定向培养人才，即解决了校企合作，实现了产品对学校的销售和学校生源、就业问题，也解决了企业的人才引进问题。再次是内部推荐选拔，可以从生产、质检、财务等部门抽调或者选拔有潜力、有意愿的人才进行培养。最后，在方式上可以运用“宽进严出”、“快进快出”的用人机制，快速、大量的引进新人，同时快速的淘汰不合格人员。以保证新鲜血液的随时补充。区域酒企所在地的社平工资一般不高，这也是制约高级人才引入的主要因素。企业应因地制宜，兼顾因人制宜，对个别优秀人才予以特殊关照。同时将薪资方案细化到点，将粗放管理改为细化管理。KPI考核重要指标即可，不要用考勤、会议、拜访作为约束人的工具，用关键节点、关键数据说话。让员工赚到钱，不是通过高工资，而是让员工通过业绩创收。不求快速迈进，需要点点突破，开一个网点几块，做一家陈列几块，谈一个包量几块，投一块广宣几块，约一场品鉴几块。让员工有目标、有收获才有动力。不同区域采取不同组织模式，进而采取不同策略，就是区域酒企发挥灵活性的重要体现，务必要认真分析，科学分类，实现组织资源和市场资源的最优匹配。根据地市场：要求人员配备更为完善，更能直接掌控终端。采用直营办事处/分公司/深度协销模式，配合完善的管理机制，充分挤占竞争对手的市场份额。战略进攻市场：要求人员配置以精炼高效为主，采用直销/协销模式。在市场资源投入上以前置性投入为主，前期不以销量为目标，注重关键动作的执行。战术机会市场：采取指导/分管模式，主管要结合市场情况和经销商情况，梳理关键问题，分步骤予以解决和实施。充分发挥业务人员的主观能动性。1、营销活动精准有效
首先要花样多，走模仿——跟随——创新的营销路径。同时做到费用要精准、可控，督查及时。其次要严控价格，保障生命线。费用投入形式应该是吸引力强但是不可变现的。第三是节奏紧凑，根据节气、习俗（如打酒节、祭祖、少数民族节庆）、法定假日等依次开展营销活动。目的是保障终端合理库存，紧跟公司市场推进进度。使消费者和终端不至于“促销审美疲劳”。最后是要打好“组合拳”，酒水推广无非是买赠、宴席、封坛、团购、回厂游、品鉴会等等有限的促销手段。区域酒企因其地域优势明显，所以依托酒厂开展的任何活动都应该产生联动，以“组合拳”形式体现。比如，线上直播+酒厂游+发布会形式的招商活动。买赠+酒厂打卡+抖音传播的消费者促销活动。回厂游+义卖+发布会的公益活动。回厂游+周边游+联谊会+订货会的答谢活动。品牌创意征集+品牌故事评选+文艺晚会+媒体传播的品牌活动等等。首先是团队组建。根据市场规模、销售规模、地域范围、渠道数量来配置对应人员。把城市经理、主管、业务人员的配置做好，将传帮带的精神发挥好。其次是梳理产品，确定核心主打单品，这个上文已经有所阐述。第三是弱化一批，消灭二批，直控终端。适当采用固化利润模式或半固化模式。重新界定一批商的利益点，进行利益点再分配。第四是网点摸排，精耕细作，要求把市场上所有能够卖货的网点都找出来，不管大小,再根据卖货能力的大小进分类和政策制定。第五是组建联盟，细分渠道。区域酒企因其自身地域、组织、团队、资金等方面原因，在营销水平上可能会有所欠缺。可以通过酒类咨询公司、酒体设计公司，文化传媒公司，数字化支持公司等三方资源的嫁接整合，使其“软件”得到快速提升，少走弯路。例如，在竞争激励的河北市场，河北承德的琢酒集团算是妥妥的第四阵营酒企。（河北酒企格局：一超（衡水老白干）+双雄（山庄、丛台）+三强（十里香、板城、泥坑））。2020年，和君咨询进入琢酒项目， 经过对企业内外部充分的调研，重新梳理企业资源、竞争环境、消费群体、战略选择等多个层面，进行了多维度系统化的调整与布局。在和君的帮助下，在全体琢酒人的努力下，2021年全年，琢酒总体销售收入同比增长46.31%，其中宽城市场增长26.95%，市区市场增长170.95%，承德外阜市场增长96%，超额完成预期规划目标。白酒行业竞争已进入品牌化、品质化、规模化竞争时代，低毛利、高费用，是阻碍区域性酒企发展的一大顽疾，也极大地影响了企业的命脉——现金流。
首先，对于整个经营过程中，区域性酒企应控制营销费用的投入节奏与使用效率。除了必要的产品品质提升等投入之外，尽量减少其他固定资产投入，确保流动资金的充足。其次，在本企业或集团极力开源的同时，可适当引入资本，完成企业转型或者升级。近两年，资本大举布局白酒行业。《证券日报》调查显示，2020年至2022年是白酒行业并购的密集期，达到10余起。2020年8月份，维维股份将枝江酒业71%股份以4.615亿元出售给江苏综艺集团。同年10月份，豫园股份收购金徽酒38%股份。2021年8月份，华润酒业控股有限公司与嘉兴鼎晖樽珂股权投资合伙企业拟通过增资方式收购山东龙头酒企景芝白酒有限公司60%股权。2022年2月份，华润集团旗下的华润战投拟收购其控股股东金种子集团49%股权，成为金种子酒的第二大股东等等。
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来源：XN知酒
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