如果是个别经销商的行为，可以视为个案。但当这种现象越来越多的时候，就成为一种值得沉思的现象了。

大品牌不吃香，经销商说不干就不干了，到底为啥？

一直以来，有个似乎只有中国才有的词汇：管理经销商。我曾经多次质疑过：客户难道不是厂家的上帝吗？我们应该为上帝尽心尽力服务啊，怎么会有“管理”上帝的事呢？

实际上，这表明了中国厂商关系的畸形状态，厂家处于主导地位，特别是大品牌厂家。

过去，大品牌是很吃香的。为什么大品牌吃香呢？因为大品牌能够为代理商带来巨大利益。

大品牌带来的利益，或许不是直接利润，但一定能间接带来利润。因为大品牌经常会沦为“带货产品”，大品牌与小品牌搭配，既有销量也有利润。shi-ye-tou-tiao-cn

那是一个什么样的时代呢？我总结为两句话：井喷式的低端消费，无止境的销量增长。食业-头条

那个时代，所有中国企业，无论厂家还是商家，都是增长依赖型企业。只要销量增长，利润就能增长。企业的所有问题，都会被销量增长所掩盖。

但是这个时代终止于2013年，2013年，中国多数行业达到了销量历史最高峰。2014年和2015年，面对销量下滑，厂家的正常工作就是“抢救销量”。shiyetoutiao.cn

怎么抢救销量？大致有三个办法：

一是推新品，但这样做的极少，因为推新品“远水不救近渴”，而且营销系统也没有精力推新品；

二是加大力度压货，比如促销力度加大，这是多数企业都做过的事；

三是有些基层营销人员为了救销量，开新户、对部分窜货变相鼓励。

这些做法，在2014年和2015年，代理商们只能承受。一是厂家强势惯了；二是大家都认为下滑可能是暂时的。

过去，厂商信奉一个道理：销量是挤出来的。压货、促销，总能挤出销量。shi-ye-tou-tiao-cn

2014年以后，厂商还在寄希望于挤销量，大致工作就是围绕挤销量展开的。但是，逐步发现，销量挤不出来了。shi-ye-toutiao.cn

直至2016年，代理商们普遍看到，下滑不是暂时的，下滑是转折点。代理商们看不到未来。当代理商看不到未来时，有些就不再受大品牌的气了，有了果断地向厂家说“老子不干了”的勇气了。

自2003年开始，中国就进入了深度分销的轨道。深度分销，实际上有两大前提：

一是渠道碎片化，只有深度分销才能解决问题，因为深度分销的本质是尽可能接近终端、接近消费者；

二是深度分销是依托人海战术。依托人海战术是因为人力成本低。

在销量增长时，成本的增长是可以暂时忽略的。因为销量增长可以摊薄成本。当销量停止增长时，代理商们发现利润被销量和成本双重挤压。

销量没增长，促销费用的增长挤占了毛利；成本的增长进一步挤占了利润。shi-yetoutiao

过去，快消品行业代理商的平均利润大致是3%，平均配送费是7%-8%，这还不算促销费和管理费用。食业头条

过低的利润，稍微受点销量和成本影响，就进入盈亏平衡点。对于一些价格透明的快销品，毛利已经相当低了。食-业头-条

代理商可以承受一年不赚钱，但很难承受两年不赚钱。如果两年看不到赚钱的希望，代理商们就有了“说不”的勇气。

因为如果厂家对代理商不妥协，代理商们很容易就不干了。食业-头条

最初是强势的代理商“说不”，现在普通代理商也敢“说不”了。食-业头条

如果“说不”再变得普通一点，厂商关系就要移位了。

过去，大品牌主导代理商，我认为有两个原因：食-业头-条

一是大品牌在营销方面确实能够带领商家进步；食业头-条

二是大品牌能够为商家带来利润。

但近几年在互联网时代更是失去方向，已经没有带领商家进步的能力了。在营销方面失去引领作用，不能带领代理商们进步。这是大品牌失去主导权的一个重要方面。当然，销量下滑，利润下降，厂家无能为力，在高附加值的推广方面无能为力，也是一个重要原因。食-业-头条

随着行业封顶，现在厂商都面临一个问题：怎么在销量下滑的情况下实现利润增长？如果解决不了这个问题，大品牌在代理商面前的主导权将进一步丧失。

一线经销商的声音：

1、说到大公司自然有一大批熟悉的品牌名字展现在眼前，大品牌的优势在于产品优质畅销，劣势在于拥有先进的内部管理体系，而恰恰是标准化的体系重创了自己。大品牌从市场开发全面进入到市场维护，从重销量到重执行，而在有图无真象的年代，一切数据几乎都是虚假的摆设，不虚假的数据最终汇总到总公司，并作为下一年的执行参考标准，虚假的数据要作出正确的判断，几乎没有成功的可能。颠倒的价值体系，导致从上到下丧失信心，一片混乱，必然出现兵败如山倒。shi-yetoutiao.cn

2、分析的太对了，说到现在经销商心里面去了，现在厂家一再压缩费用，有点产品本来是有一点利润的，可是厂家看到你能卖点就给经销商涨钱，而经销商呢，现在生意这么难做给下面客户涨钱根本就涨不上来。食业头条

3、经销商对上是预付款，对下是现金十赊欠十退换十死帐十垫付费用十营销所产生的费用。如果是遭遇一个不诚信的厂商，说不干就不干，也许是明智的决择。

4、当经销商被厂家恶意透支，当经销商一旦成为厂家利润榨取的工具时，他失去的不是客户，而是民心，那么这个企业也将不会有未来！

5、都是压货惹的祸，压货是急功近利，简单粗暴的做法。大品牌上应该架构网点，打通渠道，合理分配利润，精准分销。

经销商是厂家进入市场的第一张“入场卷”，毫不夸张的说，有什么样的经销商就会有什么样的市场！既然经销商的作用如此重要，那么在实际的市场营销过程中，企业怎样才能留住经销商呢？本文分享以下十大技巧：　

追逐利润是商人的本性使然，经销商也不例外。企业的产品能否让经销商赚到钱是留住经销商的根本！给经销商讲“利润的故事”进而促使经销商从心动到行动永远是企业经销商管理环节中最重要的一环。　

企业的“利润故事”讲的已经足够生动，经销商也足够心动，但还是迟迟不敢行动！为什么？因为经销商还是有顾虑！经销商最大的顾虑就是究竟要怎么做才能挣到“企业利润故事”里的钱！因此企业要能够提供给经销商一整套的市场操作方法，要告诉经销商选择什么样的产品作为主打产品、产品如何铺市进店、进店后如何做陈列与促销、如何管理库存、如何管理产品日期等等！要让经销商感觉到只要按照企业的做法去做，“利润的故事”就会成为事实!这也是学者经常提及的，企业的一线管理人员要做经销商的“生意顾问”。　

“稳稳”的赚钱意思是指企业的市场管理要规范，其中最主要的是区域市场保护管理和价格秩序管理。区域市场保护管理是指在经销商代理的区域内（合同约定的范围）企业不能随意的增设经销商，同时对于区域以外的市场窜货行为要给予严厉的处罚，确保每个经销商都能在自己的“一亩三分地”上安心耕耘。价格秩序管理指的是企业要设定好各级渠道成员的价格体系，如经销商出手价是多少？分销商（二批）出手价是多少？终端零售价是多少？同时要对市场上的实际价格高度的关注，对于任何一级渠道成员的乱价行为要通过有效的管理措施加以制止，从而确保各级渠道成员的利润。　　食业头-条

任何经销商都不希望和企业做“一锤子买卖”的生意，当然别有用心者除外。经销商的心理需求是：能赚钱的产品希望永远拥有代理权。在实际的市场管理中，企业要树立不到逼不得已的时候不要轻易更换经销商的观念，要用实际行动给经销商很强的“安全感”。对于经销商达不到企业要求的某些层面，要尽最大努力去协助经销商达标。比如经销商的网络覆盖能力达不到企业的要求，企业可以通过在经销商的下面发展分销商的方法来实现，而不是盲目更换“更大”的经销商。　食业头-条

随着市场竞争的日趋激烈，经销商的生意也是越来越难做，经销商固有的传统商业模式也逐渐的“失灵”，企业能否通过自己的专业市场操作方法引导经销商逐步成长决定了经销商对你“依赖”的程度！　　

随着整体市场营销活动的逐步精细化，企业对经销商的管理也需要与时俱进，逐步实现精细化管理。精细化管理体现在经销商管理的每个细节中。举个例子，比如经销商的库存管理，不仅要关注安全库存、先进先出等，还要关注产品的堆放要求（坏境、温度、层高等），正所谓细节决定成败！　

企业在经销商心目中的形象不是靠广告、宣传画册做出来的，而是通过员工的一言一行尤其是企业的一线经销商管理人员体现出来的！员工的职业道德素养直接决定了企业在经销商心目的形象。　　

这个环节主要指的是要提高与经销商联系密切的财务与物流部门的服务水平。现实中很多企业在物流、财务尤其是财务部门的服务水平低下，直接影响了经销商对企业的整体感觉。如，财务的报账手续冗杂、报账速度慢，物流发货不及时，发错货等！企业对经销商的管理很大程度上就是对经销商的服务。优质的服务自然会让经销商感觉到企业的责任心！　　

不同的企业由于历史背景、产品类别、地理位置以及创始人的性格等因素，形成了不同的企业文化！在实际的经销商管理过程中，要能够有意识的把企业的文化不断的“传输”到经销商进而影响经销商逐步接受企业的文化，比如通过会议或活动等形式，定期邮寄企业的内刊等。