众所周知，在平台经济中，要实现一个公司的战略目标，应对复杂的供应链、混合式分布的劳动力，以及持续改善客户体验等挑战，数字能力变得越来越重要。
随着社会发展的转变，企业的数字化转型不再是一个难以推行的问题，因此很多专家顾问通常在企业发展中，会建议企业建立一个专门的数字化部门，以大刀阔斧之势推行变革，但这种方法真的适合所有公司吗？我们通过对12家公司数字化转型方法的研究发现：在许多情况下，最好的方法不是革命性的，而是渐进的，在退路与出路间迂回，视情况而定，可能是更好的办法。以意大利电力公司——埃奈尔(Enel)为例。该公司目前为全球约7000万客户提供服务。2001年，它是第一家将智能电表引入家庭的公用事业公司，并在21世纪前10年率先对用户体验进行了数字化改进。2017年，该公司启动了一个数字化工厂项目，利用最新的传感器和自动化技术来提高发电和配电的效率。它创建了一个数字孪生电网，并引入了虚拟现实和增强现实来培训现场服务技术人员。除了这些变化，该公司还将IT基础设施转移到了云上，并将IT运营的责任推给13个数字中心；并对全公司的员工进行数字技术培训，建立了一个众包创新平台，引入了高效的工作实践机制。作为世界上最先进的数字电力公司之一，他们的数字化转型并没有大变革。相反，他们通过跨组织，对不同部门的执行人员以一种集成和增量的方式进行了管理转换。因此，埃奈尔的进化方式与一些试图进行的大规模转型的工业公司，形成了鲜明对比。例如，通用电气(General Electric)在2013年雄心勃勃地推出了一个软件平台(Predix)，并在2014年将其置于一个独立的业务部门——通用电气数字(GE Digital)。但由于没有得到公司其他部门的支持，也没有改变游戏规则的想法，2018年约翰•弗兰纳里(John Flannery)接任集团首席执行官之后，该公司被缩减规模，并被降级。这一典型对比可以得出一个重要结论，即工业企业中成功的举措通常是演变的故事，而不是革命的故事。在我们所研究的组织中，高管们大多着眼于长期价值，在小型试点研究中探索新技术的用例，并谨慎地扩展它们。他们还采取了一种很大程度上分散的方法，目的是在业务的核心建立数字能力，而不是在一个专门的或单独的单位。因此，本文将详细地描述数字化转型的渐进方法，重点介绍三个关键点：（3）任命一位首席数字官(CDO)来监督所有这些活动的利弊。最后，我还会提供了一系列问题，帮助各个行业的公司确定，他们是遵循面向消费者的公司建立的革命性模式，还是以工业公司为代表的渐进模式。企业很容易把探索新数字技术的工作交给与CEO关系密切的战略或业务开发团队来做，让他们推动各业务部门的数字化探索。在消费品和金融服务等许多行业，这无疑是一种司空见惯的做法。但是，在我们研究中，成功的工业公司，新技术通常是由业务部门的人评估的，通常是技术职务的中层经理正在寻找提高现有运营效率的方法。例如，瑞典工业公司阿特拉斯•科普柯(Atlas Copco)，在2005年前后，开始研究压缩机的远程监控技术时，总部的开发团队就邀请了一家外国子公司的技术部门经理进行了探讨，希望以此找到一种更好的主动维护方法。另外，德国的西门子集团最成功的软件应用程序“Railigent”，也是从当地客户服务团队的工作开始的。2010年，他们再次尝试以同样模式开启远程监控，以提高效率和安全性。2011年，他们实施了几个试点项目，如监测设备故障和更有效地安排维修。他们的试点都是针对面临特殊挑战的特定客户进行的，例如，山特维克（Sandvik）在几年里为一系列客户建立了自己的MySandvik数字平台的缘起，就是因为一个在非洲偏远地区经营矿山的客户，该地区缺乏熟练操作人员。食业头-条
这些试点的成功也让我们看到了低风险的嵌入式方法有几个重要的好处。
首先，通过关注真正的需求，使这些项目有了真正的重点。它们迫使经理们弄清楚，技术是如何创造价值的？是通过使业务削减成本，还是增长来实现的？换言之，成功来自于将数字技术应用于现实世界的问题，而不是为了实现技术本身而实现技术(也就是说，寻找问题才能推出解决方案)。其次，推动了内部能力建设。企业将他们的中层管理人员和工程师纳入在数字项目中，以确保他们理解主动性的潜在价值，以及打破他们的局限性。在这些项目中有很多尝试和错误，包括技术的选择和用户界面的开发。例如，山特维克（Sandvik）的远程监控技术，项目团队包括具有深厚数字技能的人员，但他们由在采矿操作和业务开发方面拥有广泛领域知识的中层管理人员监督。虽然产生过很多不必要的警报，使客户感到不便，但也正是这样，促使它经历了许多用户界面的迭代。总之，这种混合团队的集成方法使每个人都关注于实际的用例，生成可衡量的业务影响，确保更好地与业务的其他活动集成，并帮助建立跨组织的数字技能。什么时候把数字技术转移到一个独立的部门是有意义的呢?首先，我们要给数字项目“扩大规模”的自由。我们在工业领域看到了一些例子，包括：Enel公司创建的Enel X，为智能家居、能源存储和城市连接解决方案；朗盛的CheMondis市场——一个在公开市场上销售化学品的跨制造商和跨经销商的B2B平台。这些案例都出现得非常早，且涉及直接销售给终端客户，有着高度不确定的市场需求。所以，当新的商业模式与已建立的业务缺乏相互依赖关系，出于未来可能会相互蚕食的担忧，将它们作为单独的业务剥离是明智的，有助于防止它们未来成为代价高昂。在面向消费者的企业中，扩大规模通常涉及将一款有前途的产品从孵化器或风险投资部门中取出，放在主流业务部门中，这样它就可以利用一个已建立的分销网络(通常被称为“先分离后整合”的模式)。在我们研究的工业公司中，模式是不同的：新的数字技术已经嵌入到部门中，不断扩大它们的过程通常需要，给予项目团队更大的自主权来促进增长。以前面讨论过的MySandvik数字平台为例。山特维克（Sandvik）的大部分客户使用了来自多个供应商的设备，所以为了这个平台获得广泛的使用，它需要向其他设备供应商开放。为此，Sandvik构建了必要的API（Application Programming Interface应用程序接口）来支持这种连接。它创建了一个新的分析团队，以及一个专门的销售团队。它还与一家专门从事无线互联网-物联网技术的公司Newtrax合作，并随后收购了这家公司。另一个依靠外部帮助实现扩展的例子是西门子移动及其Railigent软件系统，用于监测火车、轨道和信号。虽然铁路软件系统最初是在内部构想和开发的，但它正在通过合作伙伴关系发展。Railigent Application Suite已经拥有超过100个应用程序，由超过10个合作伙伴在其基于云的平台上与Amazon Web Services共同开发。我们还观察了衍生产品的案例。例如，博世的农业设备部门与企业风险投资公司FoundersLane合作，创建了名为Deepfield Connect的数字服务，以帮助农民提高产量。博世深入参与了Deepfield Connect的创建，但后来又退了一步，使其能够迅速扩大规模，成为一家更具创业精神的独立运营公司。（1）如果一家公司试图扩大数字项目的规模，通常最有效的方式是给团队很大程度的自由，这样他们可以采取任何必要的步骤来取得成功，包括与竞争对手合作。（2）外部合作伙伴在促进增长方面发挥着重要作用。无论这些合作伙伴是IBM、谷歌或亚马逊等技术服务提供商或有风险的创业公司。如上所述，我们观察到的成功案例中，与我们在面向消费者的行业中看到的先分离后整合的模式不同，工业企业的发展模式可以被描述为“先嵌入后外扩”。这不仅需要我们对结构细致地观察，更要对“放手”持开放态度，允许数字活动在半独立的基础上运行。这两种模式都依赖于高层的有力支持。高级领导人对组织内部的权力基础是非常敏感的，并且能够使用他们的领导技巧来克服潜在的阻力。在研究期间，我们对很多公司都指定了CDO，在数字化的初始阶段，任命CDO是为了表明他们在数字议程中的重要性，并为重要举措提供一个焦点。同时我们也发现，在初始阶段，大多数CDO主导的计划都得到了高效集中运行。例如，在通用电气，Bill Ruh最初创建了一个卓越的软件中心来作为一种机制，吸引数据科学家和了解开源、云计算和敏捷DevOps的人。在这一时期，CDO通常会实施大量的灯塔项目，吸引人们的注意，帮助评估战略选择，但对业务的影响有限。在第二波CDO任命中，重点就转向了实现和嵌入整个公司的数字功能。在这种情况下，业务线通常在试行和扩展数字活动方面处于领先地位，而CDO会成为促进合作伙伴，评估他们的机会；并在评估新兴技术时提供现实检查，建立实施项目，促进跨业务线的协作。例如，实行债务抵押债券就在构建技术骨干方面，发挥了重要作用，许多数字项目都是建立在技术骨干的基础上的。我们采访的CDO大多是在过去5年任命的，他们认识到自己角色的演变性质，特别是向实现业务影响的转变。“数字化本身并不是目的。我的工作是帮助企业评估他们的需求，这是从客户开始的，而不是技术。”一名受访者说。另一位受访者也表示，“数字时代越成熟，我们关注的焦点就越向可衡量的影响转移。”许多高管都在努力解决的一个基本问题：公司是应该创建一个新的数字技术部门，还是将数字项目嵌入到现有的业务线中？这个问题也决定了企业的发展路径是革命性的，还是渐进的。我们建议，从以下五个问题诊断，以协助你作出决定：如果它被集成到一个实体产品中，并且价值主张同时包含数字和实体元素，那么嵌入的方法可能会更好。如果它取代了实体产品，而价值主张以纯数字形式存在，那么建立一个单独的单位可能会产生更好的结果。如果您现有的资产和功能与数字技术一起仍然有价值，那么嵌入式方法可能会为您提供最好的服务；但如果该技术将使这些资产和功能过时，或有可能蚕食它们，那么明智的做法是在一个单独的单元中管理它们。3.技术的使用在多大程度上取决于公司与买家的关系?例如，许多咨询公司提供的数据分析服务需要根据客户的需求进行定制，并与其他服务一起交付。在这种情况下，在现有的业务线中集成这些数字技术可能会有帮助。4.数字技术是满足了一种全新的需求，还是更好地满足了现有的需求?如果这项技术本质上是通过交付以前未被认识到的需求，来创造一个新的市场，那么最好通过一个单独的单元来管理它。但是，如果它满足了现有用户的需求，在现有业务中这样做更有效率或更有效果，那么从现有业务单元中启动它可能更合适。例如，物联网技术通过收集数据来识别或预测设备故障，提供了销售服务(如维护)和/或设计更好的下一代设备的机会。通过现有的业务线工作是利用这些协同作用和处理潜在利益冲突的最佳方式。然而，当清晰定义的接口使模块化方法成为可能时，通过一个单独的单元工作是一个可行的选择(考虑在几个业务线提供3d打印备件的能力，或创建一个数字市场，不仅销售你自己的产品，也销售其他公司的产品)长远来看，数字业务推动者的角色是暂时的。随着数字化能力的嵌入，和特定领域知识的重要性的增加，他们也会逐渐就变得不那么必要。然而，我们要认识到的是，在评估新兴技术的实践、为数字业务或数字原生收入流构建P&Ls，以及与生态系统合作伙伴之间的关系方面，仍然有重要的工作要做。例如，许多工业公司正试图创建一个类似于GE Digital的Predix，或类似西门子MindSphere的物联网平台此类活动本身是否需要CDO，还是一个悬而未决的问题。但依旧逃不开的是，要通过自下而上、用户驱动的过程才可能有更大的成功可能。一个有趣的新趋势是，对企业来说，CDIO(首席数字和信息官)将会在企业发展中明确的认知，协调数字和信息技术活动，业务发展等方面的影响中，扮演越来越重要的角色，未来的级别甚至可能会仅低于董事会。 成功的工业企业以一种渐进的方式应对数字化转型的挑战。虽然在重要领域构建数字化组织的能力，大多数工业公司显得比较迟缓，但这可能就是塞翁失马，焉知非福，他们得以从消费者为导向的对手的成功和失败案例中学习，探索出更适合自己的方法。好比许多面向消费者的公司采取了高度战略性的方法，在董事会层面使用快速组装和半自主的单位报告，但我们在工业公司看到了一个非常不同的模式：一线团队采取“小步快跑”，直接与用户合作，与嵌入式团队试点项目。随着规模的扩大，他们也逐渐获得了更多的自由和曝光度；且在这一过程中协助和敦促他们发展的是CDO。与我们交谈的CDO都表示，他们更喜欢直接与一线团队合作，这促使数字化转型计划的连接点更明确。简而言之，正确的选择取决于组织产品的某些特征、客户和合作伙伴关系以及用户需求。一个成功的工业企业可以与世界分享的经验是，如何通过稳步发展的进化步骤，让企业找到通过数字技术创造、传递和获取价值的新方法。
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